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如何招聘销售人才?

2004年在哈佛大学调研100,000名的B2B销售人员进行的调查结果显示,4%的销售人员完成94%的销售业绩,作为招聘经理,招到高效的销售人员是每位经理的期望,甚至公司更希望招到贤人,直接上岗,直接能取得良好的销售业绩。今天我们需要讨论在招聘中一些常犯的错误及有哪些改进的方法?

一、招聘费用昂贵

质量管理大师戴明(Dewing)曾说错误的成本既是“不为人知也是不可知的。”但招聘错误的成本却是可以量化,至少是在短期内如此,方法如下:
找出公司销售代表第一年的总收入(注意总收入包括工资、佣金及各种福利)。比方说3万元吧。如果半年之内该销售跳槽而去,据专家估计,那么你的损失少则为3万元,多则可达此数目的3倍,即9万元。其中的“不可知”部分是该销售人员从现存客户、潜在客户和公司内部等方面可能带来的收益,这部分成本是很难量化的。并且还包括他们的管理费用、机会成本、培训成本和沟通成本等。
管理通常不容易发现,我们又通常不怎么重视这些成本,因而很少将其在每月损益表中单列。但无论如何,它们依然是成本。当销售经理忙于面试新的候选人员而无暇培养、领导其他员工时,这部分成本就显露出来了。销售经理在此的疏忽容易导致其它关键销售人员的离队,也就有了更多的职位空缺需要去填补。并且由于人员的流动还会带来销售团队的其他的不稳定因素。
当为某一销售职位招聘人员时,不妨考虑下面五个关键问题,正是这五个问题决定了销售人员的未来和业绩。比如,在招来的时候是期望他开发新客户,但发现两个月后他颗粒无收。我们招聘经理回想起当时在面试时他/她们说过的三头六臂的技能和丰富的成功经验,入职后都发现不灵了,那需要问我们HR以下五个关键的问题:
1、此人的产品、行业知识、资源是我们公司必要条件,他说的资源在面试时是量化的吗?
2、他的销售技巧/经验是特别成熟、准确、清楚的吗?还是在面试时因为他的特别的思路和另类的视角打动所有的面试官,但却发现他的这些特殊技巧只是偶尔才能派上用场。
3、他的行业管理经验很丰富,如果我们招的是一名高级营销高管,他的流程管理经验,他的个人风格是否与现在企业文化相匹配,这会决定他的去留.我们在招聘时会因为他显赫的经验和背景雇用了他,却会因为他的行为偏差而解雇了他.这正是流动率产生的原因.
4、他的个人激励或说是个人状态如何,我们招来了一个人,半年之后发现他走了,原来他来了只是想学习和进修一下自己创业,那我们在招聘的时候一定要能挖掘出他的潜能激励原因。
5、他的销售潜能如何?他的性格中极端因素是什么?他需要多长时间才会充分发挥其潜力?要使他充分发挥其潜力,需要投入多少时间、精力、财力和其它资源?
我们在招一个营销人员进来的时候,发现他有很强的沟通和人交往系能力,但业绩往往却不好。这就要看他的目标导向的分数有多高,还有如果项目执行难点很多、开发新区域的工作量很多,就要看他的社交自信程度如何。美国前总统富兰克林说过:害怕拒绝和失败是营销人员最大的天敌。一个销售管理者社交自信如果得分很低,他/她是很难带领一个团队不带打胜仗。
如果您能对上述五个问题的答案都明确时,就可以作出有根有据的决策了。

二、聘用程序

当然对销售经理而言,理想的招聘方法因人而异。但在销售经理致力于完善其甄别程序时,不妨考虑下面几个因素:
随时招聘:随时随地留意理想的销售人才。某个公司的销售是销售经理在他等待餐位时被慧眼发现的。
遵守面试“三字经”。面试人数至少三人,面试次数至少三次,面试场合至少三种,至少每个面试维度再细分三个方面问,每个方面至少提三个问题。如果你舍不得花时间和精力来“招纳贤士”,你将来在管理上碰到的困难会花去你更多的时间!采用科学的技术,包括电话面试、营销技巧模拟面试、销售潜能评估(CPQ)、远程面试、三次的工作情景模拟、工作状态访谈面试法,上次公司回访法。推荐人信息了解等。   
让你的团队也参与招聘过程。公司前台人员对应聘者的第一印象,在很大程度上即可昭示此应聘者接触潜在顾客的情形。如果这个应聘者不够精明,无法给人留下很好的印象来获此职位,那么你怎么能指望他拜访客户时能表现得更出色呢?
回答关键问题。一旦你已经发现了最适合的人选,不妨再问问自己下面几个更深入的问题:从现在到20年后与此人共事我的感觉会是如何?现在我是否有理由相信日后我会后悔聘用了此人?

能顺利通过上述程序的候选人,就是你的理想人选。


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